一場涉及200萬在職和非在職人員的內(nèi)部管理運(yùn)營體制改革在中石化整個(gè)集團(tuán)推進(jìn)。
“我們絕不會像外企一樣直接裁員，而是對離崗人員妥善安置?！睂τ谥惺趯?shí)施的減員
增效措施，4月9日，中石化集團(tuán)新聞發(fā)言人呂大鵬對經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者強(qiáng)調(diào)。
在此之前，一則標(biāo)注著2月27日下發(fā)的《中石化2015（85號）關(guān)于離崗人員分流安置工作的指
導(dǎo)意見》在網(wǎng)絡(luò)上流傳，這被中石化內(nèi)部人士對經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者證實(shí)為真，“如今中石化絕大
部分職工都人心惶惶，感到人事市場化改革呼嘯而來的恐懼和茫然?！?/span>
“再不改就成恐龍了?！敝惺瘓F(tuán)公司董事長傅成玉認(rèn)為，“中石化十年前改，現(xiàn)在會好得
多，而現(xiàn)在改，十年后會好的多。”一切都為時(shí)不晚。
然而油價(jià)連續(xù)下跌已然對龐大的中石化“傷筋動骨”，有著多年來沉積下來的“國企病”等諸
多頑疾，中石化這個(gè)龐然大物會因?yàn)檫@場改革變得更加輕盈嗎？
經(jīng)營壓力
誰能想到，中石化去年總資產(chǎn)1.45萬億，世界500強(qiáng)排名第三位，凈利潤竟然遠(yuǎn)不及總資產(chǎn)
6629億的中海油，實(shí)際上早在2012年上半年，中海油凈利潤就首次超過了中石化。這不僅讓傅
成玉頗為心焦，也讓國資委很不滿，該部門今年年初啟動了嚴(yán)控央企負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核A級
標(biāo)準(zhǔn)，而中石化落榜A級標(biāo)準(zhǔn)。
傅成玉在中海油期間，曾推行“石油公司相對統(tǒng)一，專業(yè)公司相對獨(dú)立，基地系統(tǒng)逐漸分離”
的扁平化管理路線，而中石化則走了一條與之相反的路子，多年來企業(yè)主副業(yè)分離不清、管理
體制僵化、機(jī)構(gòu)臃腫人員龐雜等，如今已經(jīng)有些“尾大不掉”。
傅成玉近期不止一次地在內(nèi)部或外部坦言他的苦惱和思路，早在今年“兩會”期間，傅成玉就
透露，過去光靠投資拉動的粗放經(jīng)營發(fā)展方式行不通了，由于盲目發(fā)展造成的產(chǎn)能過剩，調(diào)整
起來十分困難。
去年油價(jià)“十一連跌”致使煉化效益陷入巨額虧損的泥潭，無奈之下，中石化去年一年里關(guān)了
90多套裝置。不僅如此，至去年為止，連續(xù)18年產(chǎn)量保持在2700萬噸/年的勝利油田，在今年
年初開會時(shí)強(qiáng)調(diào)不再以產(chǎn)量為原則組織油田開發(fā)生產(chǎn)，而是按油價(jià)波動彈性安排產(chǎn)量，以效益
安排生產(chǎn)經(jīng)營，這個(gè)提法在中石化尚屬首次。變化傳遞了一個(gè)信號，以效益論英雄將取代以產(chǎn)
量為考核指標(biāo)成為油田板塊的新常態(tài)。
劉勇所在的單位是全國第二大油田、隸屬中石化集團(tuán)的勝利油田分公司旗下林林總總的輔業(yè)公
司之一。由于去年至今油價(jià)斷崖式下跌，單位效益不好，自春節(jié)上班后劉勇等所有正式職工的
工資就降了四成之多。劉勇聽說，油田里效益更差的兄弟單位已經(jīng)開始每月僅發(fā)1000-1800元
左右的生活費(fèi)，其他福利待遇一概全免了。更慘的便是臨時(shí)工，勝利油田幾乎所有單位，僅簽
了一年、兩年時(shí)間不等的合同的他們，面臨的是到期均不再續(xù)簽的冰冷現(xiàn)實(shí)。
吃過午飯，已年屆50歲的劉勇穿過廠區(qū)來到了自己的辦公室，坐在那只已坐了近30年的椅子上
陷入沉思。自去年開始紛紛熱議的降工資今年初終于變?yōu)榱爽F(xiàn)實(shí)，兩個(gè)多月以來他經(jīng)常獨(dú)自嘆
氣發(fā)呆。
作為去年世界500強(qiáng)“探花”，去年中石化凈利潤僅為464.7億元，遠(yuǎn)低于中海油的602億元的
凈利潤，這一成績顯然也不是國資委所樂見的，同時(shí)也刺激著擁有國際化視野的掌舵者傅成玉
。
而對于勝利油田乃至整個(gè)中石化來說，寒冬剛剛開始。劉勇聽說，勝利油田很多油井停產(chǎn)了，
“因?yàn)樯a(chǎn)的越多賠得越多?！倍鴦倮吞锝衲甑谝患径忍潛p基本成為定局，中石化預(yù)計(jì)今年
第一季度凈利潤將處于盈虧平衡點(diǎn)附近。傅成玉2月10日至11日在河南油田調(diào)研時(shí)稱，預(yù)計(jì)今
年中石化上游全面虧損，過去上游每年都是300-400億元的利潤，今年上游限虧16億元。這無
疑給了傅成玉動刀多年頑疾的改革決心。
新動作
既然中石化混改已成“騎虎之勢”，顯然包括人事制度、分配制度、勞動用工制度等在內(nèi)的內(nèi)
部管理運(yùn)營體制改革的大動作也必將于今年開始一一破題。下一步，油品銷售板塊的干部、員
工要采用全員勞動合同制和競聘制。對此，傅成玉曾在3月23日香港召開的業(yè)績會上對投資者
和媒體毫不諱言。
社會資本引入成功，資產(chǎn)重組和分拆上市也早已開始籌備布局，發(fā)令槍已響，然而，背著110
萬在職職工和100萬離退休、協(xié)解人員的包袱，中石化卻跑不動。
關(guān)于“動刀”內(nèi)部管理運(yùn)營體制，傅成玉的理想目標(biāo)是“干部能上能下、工資能高能低、職工
能進(jìn)能出”，即推進(jìn)市場化，呂大鵬也對經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)表示這是傅總的原話。
在上述那則意見下發(fā)后，中石化下屬各公司內(nèi)部氣氛分外緊張，“裁員消息滿天飛，很多人沒
心思工作了”，中石化勝利油田下屬公司劉勇告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)。這些職工擔(dān)心的是，2001年至
2004年那場造成32萬人簽署協(xié)議成為協(xié)解人員（俗稱“買斷工齡”的人）將重新在今天發(fā)生。
那則意見的全名是《中石化2015（85號）關(guān)于離崗人員分流安置工作的指導(dǎo)意見》，里邊有不
少字眼格外引人關(guān)注，比如“養(yǎng)人不養(yǎng)企業(yè)”、“一些企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)”、“分流安置”，還有
一些分流安置的具體措施，比如內(nèi)部競爭上崗、單位外部上崗、提前退休、內(nèi)部退養(yǎng)、解除和
終止勞動合同、停崗留薪等六種渠道妥善分流安置離崗人員。
呂大鵬對經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)強(qiáng)調(diào)，“我們不會像如今的外資油企那樣直接將員工裁掉，而是會為其妥
善安置”。不僅如此，傅成玉此前在資產(chǎn)重組、分拆上市的籌備布局中，也多次強(qiáng)調(diào)“不裁員
”。
不過人員包袱已過于沉重，傅成玉于近期曾對媒體坦言，中石化在職員工有上百萬人，在西方
大概只用10萬人就能完成正常生產(chǎn)，但我們不可能裁掉90萬人。我們現(xiàn)在一年幾萬人地解決，
要為這些職工找到出路?！靶袆娱_始了，”中石化集團(tuán)旗下有些公司的人士紛紛對經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)
稱，“上級單位強(qiáng)調(diào)的是，這不是裁員而是分流”。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者多方求證得知，勝利油田已經(jīng)三四年不再招工了，即使是職工子弟也進(jìn)不去，
今年開始不僅降低了正式職工的工資，而且通過到期自動解除合同的形式裁撤臨時(shí)工；另外，
擁有一萬名職工的中石化南京化學(xué)工業(yè)有限公司三年內(nèi)要盤活（分流）5000人的人力資源；巴
陵石化到2017年員工減少三分之一；茂名石化自2014年底開始減員分流深化改革，計(jì)劃到2015
年、2020年正式工分別減至8000人、6000人以內(nèi)，勞務(wù)用工減至800人和200人以內(nèi)為目標(biāo)，制
定了中長期用工規(guī)劃，把減員指標(biāo)分解到各單位和機(jī)關(guān)各部門；有消息稱洛陽石化也將縮減一
半人員，從4000多減到2000名員工；江漢油田也制定了子女勞務(wù)工僅發(fā)820元（三金繳完后）
基本生活費(fèi)等措施。
得到傅成玉和總部認(rèn)可的，則是中石化南京化學(xué)工業(yè)有限公司分流富余人員的嘗試模式，即一
種新的承攬業(yè)務(wù)方式，南化公司扮演著勞務(wù)輸出公司的角色，派出員工為更多民營企業(yè)生產(chǎn)。
2014年3月南化公司開始嘗試新模式，為其員工在同行企業(yè)尋找崗位，通過勞務(wù)輸出方式將冗
余員工安排到同行企業(yè)工作。員工的薪酬體系更加靈活，輸出到南京地區(qū)其他企業(yè)的人員，由
聘用企業(yè)支付薪酬，南化公司按對應(yīng)的相近崗位等級補(bǔ)足基本待遇，并給予一定補(bǔ)貼。到其它
城市工作的人員，薪資將高于本市本埠。但是由于很多員工擔(dān)心不適應(yīng)民營企業(yè)的生存環(huán)境，
截至目前，僅有11名員工和南化公司簽訂了輸出協(xié)議，輸出到南通雅本化學(xué)[-0.22% 資金 研
報(bào)]上班。
劉勇認(rèn)為這不失為一種“多贏”的解決辦法，雖然員工的工作環(huán)境發(fā)生變化，但畢竟擁有一份
可以養(yǎng)家糊口的工作，比此前的直接強(qiáng)迫“買斷”形式好很多。
另一方面，傅成玉2015年3月11日表示，中石化下屬8家研究院已經(jīng)開始改變，允許人員互相流
動，允許項(xiàng)目自由選擇，有想法的團(tuán)隊(duì)可以自己組建公司，實(shí)現(xiàn)收益后和中石化分成。
顯然此次人員分流無法等同于2001年那次裁員，除了減員增效的一些措施外，還探索中石化、
職工和社會“三方共贏”的模式。傅成玉曾對媒體坦言，未來中石化集團(tuán)公司要轉(zhuǎn)化成國家投
資管理公司，從管資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣苜Y本，那么就形成了經(jīng)濟(jì)實(shí)體部分都是市場化的，總部集團(tuán)就
是個(gè)控股公司。頗為吻合的是，有中石化內(nèi)部人士稱，未來五年，中石化正式職工將從110萬
人降至40萬左右，其余都是外包身份。言外之意，中石化另外一種身份是富余人員的勞務(wù)輸出
公司的角色。
體制頑疾
去年至今，短短不到一年時(shí)間，傅成玉成功引入千億社會資本，為企業(yè)混改走出了堅(jiān)實(shí)一步，
而接下來這道坎兒恐怕才是傅成玉的大難題——通過人事制度、分配制度、勞動用工制度等全
方位改革來顛覆原有的經(jīng)營機(jī)制，改革覆蓋全集團(tuán)，這意味著將遭遇到來自龐大分流職工群以
及既得利益群體的各種不滿和阻撓，再加上油價(jià)連連下跌的外界因素。與之相較，此前中海油
的大變革可謂“小巫見大巫”。
2011年4月的一天，傅成玉從一街之隔的中海油來到了位于北京朝陽門北大街22號的中石化大
廈，直面這家大央企多年來沉積的“國企病”等諸多頑疾。
中石化內(nèi)部勘探、煉化和銷售各個(gè)板塊的多名人士都向經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者表示，以前只要進(jìn)入中
石化的下屬單位成為正式員工，那就是一輩子的“鐵飯碗”拿到手了，而很多老職工除非犯了
重大錯誤才會被辭退。
“中石化職工子弟在企業(yè)數(shù)量不少，有好些都是子承父業(yè)進(jìn)來的，而像一個(gè)子公司的‘一把手
’從沒有社會聘用的先例，都是不同地區(qū)的內(nèi)部高層調(diào)動過去。”一位中石化下屬某地區(qū)銷售
公司的人士笑稱。
至于企業(yè)內(nèi)部是否有很好的晉升機(jī)制，中石化內(nèi)部人士表示，內(nèi)部非常重視論資排輩，剛進(jìn)入
的員工即使是清華北大的博士生也得從科員混起。很多采油工人都是剛畢業(yè)的本科大學(xué)生。
中石化人員包袱沉重有著歷史原因，1998年3月，中石化在原化工部等單位的基礎(chǔ)上改制而來
，承襲了大量龐雜業(yè)務(wù)內(nèi)容和機(jī)構(gòu)單位。兩年后的2001年，中石化為了實(shí)現(xiàn)海外上市的目標(biāo)，
對所有資產(chǎn)進(jìn)行主業(yè)、輔業(yè)切割。盈利能力強(qiáng)的主業(yè)資產(chǎn)，劃入股份公司拿去上市；而工程建
設(shè)、化工產(chǎn)品銷售、油田技術(shù)服務(wù)等盈利不佳的輔業(yè)資產(chǎn)，被剝離下來作為存續(xù)部分留在集團(tuán)
公司。
雖然在2001年至2004年間，中石化協(xié)議解除勞動合同的人員達(dá)32萬人，這讓中石化短期提高了
效率，那之前中石化集團(tuán)員工總數(shù)達(dá)119萬，彼時(shí)中石化負(fù)責(zé)人曾稱到五年后的2009年員工總
數(shù)再降至87.5萬人。而隨著時(shí)間的推移，不僅在職職工規(guī)模不降反增，用工成本不斷攀升，協(xié)
解人員與離退休人員共計(jì)上百萬人的安置問題也一起成為了多年來企業(yè)頭疼的包袱。
劉勇認(rèn)為，除了協(xié)解人員等帶給企業(yè)負(fù)擔(dān)，多年來企業(yè)行政化的管理體制和招人用人機(jī)制僵化
，高管與普通員工間待遇差距大，任人唯親現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，人浮于事現(xiàn)象習(xí)以為常，企業(yè)原為
激勵員工工作效率提高的豐厚福利待遇淪為干部職工“理所當(dāng)然”的產(chǎn)物，一切都源自于壟斷
央企的“大鍋飯”模式運(yùn)營體制。
一個(gè)佐證的例子是，傅成玉在河南油田調(diào)研時(shí)提及的，去年集團(tuán)公司年中會上，總部分析了14
家企業(yè)，包括煉油和化工，這些企業(yè)14年間投資2400多億元，連續(xù)虧損差不多將近2000億元，
十幾年虧損狀態(tài)下，日子并未過好?？偛肯敫纳疲坏纳撇涣?，還會越來越差，總部越投越
虧。所以，必須轉(zhuǎn)變發(fā)展理念，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，還要轉(zhuǎn)變現(xiàn)在的經(jīng)營方式。
自技校畢業(yè)后子承父業(yè)進(jìn)入勝利油田下屬單位工作的劉勇，強(qiáng)迫自己清醒意識到，這是市場化
大勢所趨，以前那種“鐵飯碗”的年代將徹底終結(jié)。但劉勇感到，多少年來大家已經(jīng)習(xí)慣了過
這種“旱澇保收”的日子，固有思想根深蒂固，這勢必將成為中石化集團(tuán)掌舵者傅成玉改革路
上的一個(gè)大難題和阻力。
外有油價(jià)低迷、內(nèi)有體制頑疾，擺在老將傅成玉面前的路似乎只有一條，那就是硬著頭皮向前
，顛覆“大鍋飯”模式的經(jīng)營體制，走出一條市場化的道路。
